为安全优质高效建好东莞市城市轨道交通2号线）项目工程，以贯彻落实各级项目管理提升会议精神为契机，以“一切工作到项目”为导向，以“经济效益为中心”，适时组织动员职工立足岗位，开展项目管理效益提升专项行动，增收创效、降本增效，突出“价值创造、效益提升”，所在项目先后荣获“江城十大魅力工地”“江城优秀工地”，武汉轨道交通8号线“突出贡献奖”“安全文明示范工地” “先进单位”“优胜单位”等称号，我本人也荣获2022年中国中铁股份有限公司“优秀项目经理”称号等荣誉……这其中，凝结着“项目成败在于管理和技术，管理在于管人尽其能和责，人尽其责在于顺其心和得当激励；技术在于超前思考策划和细节控制。”的经验总结，最大限度把广大职工群众组织凝聚好,以更高质量建好武汉地铁和东莞轨道交通工程。
工程项目是我们企业生存发展的基石；提升项目管理上的水准、创造经济收益，是实现公司高水平质量的发展和建设世界一流企业的必由之路和必然要求，是广大干部职员实现高品质生活的前提基础。为此，深刻理解以现场管理促项目效益提升的重要意义，提升项目管理上的水准、创造经济收益，实现公司高水平发展则是现场管理的题中之意；是提高核心竞争实力的迫切要求；是促进项目管理创效的首要前提；是加强项目降本增效的必然要求；是增强风险防控能力的重要保障。
项目管理层面还存在许多不足和问题，主要体现在对经营开发是项目经济效益第一源头的理念认识不清；开源节流、增收创效，超前谋划运营，全过程防范运营风险，是保障投资收益的重要举措理解不足；突出项目管理策划的针对和有效性，是增收创效降本增效能力的根本保障把握不深；做好项目全过程的设计和方案优化，是挖掘创效空间，提高创效能力的本质要求领会不深；对做到标前标后“一盘棋”协同，是在优质履约的同时实现项目盈利的首要前提理解不透。所以，必须要明确以下几点。
一是树牢经营开发是项目经济效益第一源头的理念，严把项目效益源头关口，是解决中标质量不高问题的关键。
严把“禁投”“慎投”关，坚守投标底线；优化完善经营质量考核机制，加强标前标后利润偏差考核，强化中标质量与经营开发系统指标考核及奖励金额挂钩机制，提升项目经营质量，把好项目效益源头关口，是加强承包经营，解决中标质量不高问题的关键所在。［1］
二是开源节流、增收创效，超前谋划运营，全过程防范运营风险，是保障投资收益的重要举措。
以合同管理为核心、责任目标为导向、绩效考核为抓手，严格各环节风险管控，全方面提高管理效能，实现投资项目的开源节流、增收创效。要超前谋划运营，全过程防范运营风险，保障投资收益全方面提高项目履约、增收创效和降本增效能力，是保障投资收益的重要举措。
在项目组织模式、施组方案、临建设施、分包分供、收入组织、成本管控、二次经营、资金税务筹划和竣工结算等方案策划中，要着重关注其经济合理性、重点突出其目标性和可考核性。强化项目管理策划的执行与季度动态调整，强化重大节点考核和竣工结算的目标考核兑现，强化企业各层级的项目管理责任，突出项目管理策划的针对和有效性，是增收创效降本增效能力的根本保障。
四是做好项目全过程的设计和方案优化，是挖掘创效空间，提高创效能力的本质要求。
通过设计优化实现有效控制投资、增加施工利润、提高投资收益的目标。施组方案优化是工程建设项目永恒的主题，无处不在、无时不有，施工全套工艺流程中，在满足安质环保和使用功能的前提下，我们通过方案施组优化确保工效提高，缩短工期，降低安质环保风险和减少投入、降本增效目标。通过全过程的设计和方案优化，最大限度地挖掘项目创效空间，是提高项目全链条创效能力的本质要求。［2］
五是做到标前标后“一盘棋”协同，是在优质履约的同时实现项目盈利的首要前提。
积极开展投标总结分析，及时梳理积累有关信息，建立经营数据集成平台。强化标前工作向标后延伸传递，将项目投标阶段与实施阶段贯通联动、穿透管理、实现揽、干融合，促进一、二次经营有机协同。要将报价策略、合同条件、量费调整和调价政策突破口等关键信息向项目实施阶段传递、延伸，做到标前标后“一盘棋”协同，将项目全过程中的不确定因素在项目实施阶段逐步固化为价值是在优质履约的同时实现项目盈利的首要前提。
项目管理感悟：项目成败在于管理和技术，管理在于管人尽其能和责，人尽其责在于顺其心和得当激励；技术在于超前思考策划和细节控制。抓项目管理，不但要加强管理策划，做好育雏期的培育。而且要注重贯彻落实“方案决定成本”理念，切实强化方案比选，加强施工组织管理，确保成长期有序生产。同时，针对工期紧张的工区，定期从工筹、资源、组织等方面做梳理，分析存在的问题，必要时进行现场蹲点、督导。抓过程，过程抓，才能抓住稍纵即逝的机会，为项目效益提升赢得先机，掌握主动。
“事故是最大的成本损失,安全是最大的效益”，在建设武汉轨道交通8号线竹叶山站及配套物业田田广场期间，由于该项目工程主要包含一个车站一个盾构区间一个物业广场，地处长江一级阶地，施工风险高。该区域地质为高承压水的粉细砂地层，易突水涌砂，我们采取在各工序开工前:“必交底、必周检、必限改、必考核”等有力措施的同时，及时协助施工队伍解决施工全套工艺流程中的重难点问题，主动加大安措费的投入，确保安全生产。
竹叶山站地处二环线下，黄埔大街旁，位于闹市区，施工对旁边的环境影响较大，工地面貌也备受市民瞩目。项目部采取了多项保障措施，确保环境保护和扬尘防治。
除全场硬化，在围档四周安装了自动喷淋系统，并在出入口现场配备自动洗车系统、安装移动雾炮和购置洒水车等防尘、降尘设施的同时，还组建了14人的清洁专班，负责对施工现场及围挡、路面进行全天候保洁和常态化保持。
在工地现场，有两处由混凝土浇筑的长方形的渣土坑是我们专门挖的半下沉式渣土坑，我们在四周还专门设置了挡泥板，防止盾构出土时，泥土飞溅污染场地。每处渣土坑可存放3000方渣土，避免了裸土堆放和扬尘。
“盾构作业所需的水泥、膨润土、粉煤灰等材料，在存放和拌合时非常容易导致扬尘。”“为防治扬尘污染，我们在拌合站里专门建造了一个50平米的密封防尘棚，大幅度减少了扬尘对旁边的环境的污染。”盾构负责人裴宝林高度评价。
在竹叶山站端头加固地连墙施工中，受二环高架桥空间限高的影响，我们创新性地改造成槽机设备，并使用“一槽两笼”的施工方法，解决了高架桥下地连墙的施工难题。竹叶山站抗拔桩施工入岩深度达到7米，我们创新性的使用扩底桩替代抗拔桩，减少入岩深度，在保证安全、质量的前提下，大幅度提升了施工功效，压缩了工期。
在竹～赵区间盾构施工期间，恰逢二环线高架桥匝道改造施工，我们严格按照设计的基本要求进行加固、调试和始发。盾构掘进过程中，我们还十分注重对盾构机姿态和出土量进行严控，精准侧穿现状及新建二环高架桥桩基，平稳下穿在建金牛大厦高层商业综合体，精密洞通。首创武汉轨道交通8号线长江一级阶地盾构区间始发、接收零渗漏的施工新纪录。项目分别获得2015年和2016年度武汉建筑业协会、楚天都市报“江城十大魅力工地”和“江城优秀工地”的荣誉称号。
二是向快速施工要效益，为项目效益提升加油助力。在施工武汉轨道交通16号线标期间，该项目工程包含枫林站、枫林站～小军山站盾构区间、小军山站，共计二站一区间的施工内容。合同工期仅14个月，且项目面临军运会延迟开工、无人驾驶汽车测试路段、新冠疫情等诸多坏因。我们深入调查，超前策划，提出主体附属一次性打围的交通疏解方案，得到了参建各方的一致认可，为快速步入大干阶段创造了有利条件。在施工期间我们科学组织，多工序平行施工，形成流水线作业，多方法组合实施，提高功效，仅用4个月时间，完成了240米地下二层标准站的土方开挖和整体的结构施工，为盾构始发及“洞通”目标，奠定坚实基础。
小军山站更是以6个月时间，完成484米地下二层4线交叉渡线的异型车站，刷新了武汉轨道交通车站施工多项记录，顺利完成了业主制定的各项节点目标，荣获武汉市建筑业协会“江城文明工地”、武汉经济开发区建设工地文明施工“十优工地”，并且受到武汉地铁集团“16号线先进单位和优胜单位”的表彰和奖励。
三是向创新要效益，为项目效益提升添砖加瓦。在武汉轨道交通16号线标项目施工中，因地制宜地将“泥浆护壁成孔，调整为干作业成孔，加强钻孔桩成孔垂直度、桩头超灌”等技术标准，对桩头凿除、侵限处理、喷射混凝土等环节的成本控制及优化创造有利条件。
此外，按照规范要求，我还根据现场干成孔情况对混凝土超灌也进行了相应调整，混凝土超灌要达到50公分，现在是干成孔，我要求现场施工控制在20公分以内，这样，既节约了大部分混凝土的材料费，也省去不少再次凿除桩头的费用。
四是向精抓细管要效益，为项目效益提升锦上添花。成本管控始终贯穿项目管理全过程。我在担任项目经理期间，把项目“开源节流”作为项目管理的重中之重，带领项目部管理人员以合同、施工蓝图为基础，结合项目具体特点，制定了成本十大管控要点，小到钢支撑高强螺栓的周转利用，大到土方挖填平衡的空间管理，制定了对应的技术、成本管理要求，最大限度的保障项目成本可控，修订并完善成本管控制度和规定，把好物资的进料、收料验收关，不定时抽查保管入库单、出入工地车辆登记薄、材料台账等原始记录，督促物资人员按规章办事，杜绝材料超耗，堵住效益流失的源头。合理的安排施工，提高工效，每道工序开工前，根据工期节点和计划，讨论实施工程的方案，分析施工全套工艺流程中可能遇到的难题，制定对策，按工序特点配备充足的物资、机械设备，合理调配工人，让成本意识入心入脑，深入人心，最大限度凝聚项目效益提升团结奋斗的力量和智慧。
在武汉地铁7号线一期北延线百泰路站施工全套工艺流程中，要把交通疏解放在首位，因为交通疏解这个环节一旦不到位，将直接影响后续附属结构工作的开展，极易出现“窝工”现象和发生多米诺骨牌效应。从而，在顺利完成交通疏解后，项目仅用4个月时间就完成了240米地下二层标准站的土方开挖与整体的结构施工，为后续的盾构始发、“洞通”创造了有力条件。
五是强化“经济效益为中心”的目标导向，引领项目和公司高水平质量的发展。科学确定企业和项目管理者的共同目标，突出价值创造、效益提升；坚持“一切工作到项目”的工作导向，紧密围绕项目经济效益总目标开展工作，引领项目和公司高质量发展。
中铁一局、广州建筑联合承建2号线标虎门北站、虎门大道站、虎门火车站～虎门北站（高架段+明挖段+盾构隧道）、虎门北站～虎门大道站（盾构隧道），共计2站2区间，盾构掘进总长度7702.5米。该标段工程项目施工具有四大特点，一是工程规模大，工艺工法多，设备、物资投入多，施工组织管理难度大；二是施工环境复杂，控制因素较多；三是沿线地质复杂，不良地质及特殊性岩土较多；四是施工接口多，协调配合及其他工作量较大。”
为安全优质建好东莞轨道交通2号线三期工程，为东莞轨道交通贡献力量与智慧。我们坚持以人民为中心，增强宗旨意识，把职工群众的期望作为我们努力的方向，不断凝聚盾构首次安全穿越虎门的磅礴力量，创造出无愧于时代的新业绩。
中国中铁一局和广州建筑联合体项目提出要高质量建好东莞轨道交通2号线三期工程，为东莞融入粤港澳大湾区、建设高品质现代化都市提供坚强保证，要实现这个目标，我认为：只有充分认识以现场管理促项目效益提升的重要意义，深刻领会以现场管理促项目效益提升的内涵要求，才能不断探寻、精准把握以现场管理促项目效益提升的主要路径，把党员组织起来、把人才凝聚起来、把群众动员起来,不断创造“效益提升”成果，打造“一局盾构”品牌，为公司建成国内领先行业一流的国际有名的公司踔厉奋发、勇毅前行、团结奋斗，为早日完善东莞轨道交通线网，推动东莞轨道交通与大湾区城市直连直通，实现珠三角交通一体化贡献中铁一局智慧和力量。